Внутренние документы: как сделать так, чтобы они работали

Внутренний распорядок, регламенты, организующие документы, инструкции — названий у такого типа файлов может быть много. Обычно они описывают корпоративную культуру, правила коммуникации, использование внутренних ПО, и вроде бы, дело полезное. Но созданным с таким трудом документам не всегда следуют. Сегодня постараемся разобраться почему и как переломить ситуацию.

Вопрос организационной культуры

Вообще существование устойчивой организации немыслимо без ее внутренней культуры. Под этим мы сейчас пониманием устойчивые признаки, способ подхода к делу и пути коммуникации, по которым сотрудников одной компании можно отличить от другой. Например, если у вас принято обращаться друг к другу по имени и на «ты», то новенькому сотруднику, который мог прийти из компании, где все были на «вы» и называли друг друга по имени и отчеству, понадобится время на перестройку.

То же можно сказать и об отношении к внутренним документам, которые вы с такой любовью создаете для описания внутренних процессов и облегчения жизни сотрудников. Если внедрение регламента — привычная процедура, к которой более-менее привыкли, в культуре компании есть традиция следовать новым документам, то дело может пойти значительно быстрее. И наоборот, если у сотрудников «на подкорке» записано игнорирование или саботаж всего нового, то дело пойдет хуже.

Но не спешите расстраиваться.

Новое - не всегда радостное

Подготовьтесь к тому, что вполне естественной реакцией сотрудников будет неприятие изменений и новых правил. Иногда даже если снаружи будет казаться, что все восприняли внедрение регламента хорошо и быстро перестроились на новый лад, внутри может быть круговая порука, саботаж, игнорирование.

Внедрять новые правила очень сложно, и вы не будете единственным столкнувшимся с подобным сопротивлением. Поэтому для изменения процесса, культуры или разработки и ввода в использование новых документов стоит набраться терпения.

Как внедрить регламент. Инструкция по легкому переходу на новый лад

Попробуйте новое самостоятельно

Перед вводом в оборот нового документа, если есть возможность, то попробуйте его работу на себе. Если столкнетесь с трудностями и дискомфортом, то вряд ли с сотрудниками будет по-другому. Возможно, есть смысл поменять новые правила еще до обнародования документа и сделать процесс лучше даже до старта.

Объявите о нововведении всем

Если перемены важные, масштабные, то стоит собрать встречу со всеми заинтересованными лицами и сообщить о грядущих обновлениях в работе. Будет хорошо, если спикером на совещании выступит владелец или кто-то из топ-менеджмента. «Продажа» внутреннего документа должна начинаться с озвучивания плюсов. Ведь что-то разрабатывается и внедряется для улучшения работы компании, а не для дополнительных препятствий.

После того, как вы объяснили пользу нового стандарта публично, идею будет сложнее дискредитировать. Какой-то процент сотрудников вам удастся убедить сразу. С остальными работать нужно будет лично.

Работайте точечно с каждым

Если нововведение затрагивает многих, то отдельно проговорить пользу введения регламента можно с промежуточными руководителями: руководителями департаментов (отделений), начальниками отделов. Стоит добиться от каждого четкого понимания пользы перемен и примерно одного виденья новых процессов.

Если размеры компании или масштаб обновлений небольшой, можно работать с каждым задействованным в процедуре индивидуально. Такой подход позволит вам разобрать каждое возражение отдельно и добиться взаимопонимания по необходимости перемен.

Не упускайте контроль

Первое время после изменения в процедуре за ее выполнением нужно внимательно следить. Пока у сотрудников не выработается привычка работать по новым правилам, нужно сурово пресекать любые отклонения, причем, чем раньше вы успеете их «поймать», тем меньше ошибок будет допущено в работе следующих по цепочке работников.

Чтобы новая процедура была поставлена на поток, будьте готовы к тому, что иногда ее нужно будет продавливать. Плюсом к вышеперечисленному может быть внутреннее обучение сотрудников. Если в вашей компании это принято, то можно организовать тренинги, где процедуру сотрудники отработают с помощью тренера. Параллельно вы сможете получить от них обратную связь по процессу и доработать его в случае необходимости.

В сети распространяется версия, что на полное принятие изменений нужен 21 день. У вас есть шанс это проверить. :) Снимите показатели до обновления процедуры и сравните их с теми же, но полученными через 3 недели. Если удалось добиться позитивных перемен, то внедрить регламент было хорошей идеей.

В заключение хочется добавить, что культуру, в том числе внутрикорпоративную, искусственно насадить не удастся. Она должна быть органичным продолжением позиции владельца и изначально формулироваться им. На позитивных и негативных примерах поступков руководителя большая часть сотрудников будет учиться и воспринимать ценности, преобладающие в коллективе.